Einführung einer Kommandozentrale für das Gesundheitssystem und der Weg zu betrieblicher Effizienz

Kim Whitley, Vizepräsidentin für Patientenlogistik und Pflegekoordination bei Phoebe Putney Health System im Südwesten Georgias, berichtet, wie Phoebe Putney angesichts hoher Patientenzahlen, geringer systemweiter Transparenz und erheblicher Durchsatzprobleme ein Health System Command Center einführte. Durch die rasche Zusammenstellung eines Kernteams und die Einbindung der Führungsebene konnte Phoebe nur wenige Monate nach der Einführung von TeleTracking eine deutliche Verringerung der Ablenkungsstunden [from 622 hours in January 2018 to 98 hours in January 2019], der Einhaltung der Entlassungsbedingungen [up to 48% in the first month] und der EVS-Antwortzeiten [down from 40 minutes to 24 minutes in the first month]feststellen, ohne dass es eine systemweite Transparenz gab.

Was Sie in der heutigen Episode erfahren werden:

• Der Schlüsselfaktor für den Erfolg war das hohe Engagement der Führungskräfte. Sie machten deutlich, dass das Projekt Health System Command Center die wichtigste strategische Initiative von Phoebe ist.
• Ein funktionsübergreifendes Team, dem IT, Pflegemanagement, Prozessverbesserung und Krankenpflege angehörten, traf sich zwei- bis dreimal wöchentlich für mindestens zwei bis drei Stunden, um die wichtigsten Prioritäten für die Einführung und die Dinge, die nach der Inbetriebnahme schrittweise eingeführt werden konnten, festzulegen.
• Zwei der erfolgreichsten Bereiche sind bisher der Verkehr und der EFD. Transport ist von einem achtköpfigen Team auf ein 21-köpfiges Team angewachsen – und erreicht damit Best-Practice-Durchlaufzeiten. Das EFD-Team leistet ebenfalls gute Arbeit, was zu einer Verringerung der Umleitungen und einer Verbesserung des Zugangs führt.
• Zu den nächsten Schritten auf dem Weg zu Phoebe gehören die Verbesserung der Zahl der Entlassungen bis 11.00 Uhr und die Ermittlung der anstehenden Entlassungen 24 bis 48 Stunden im Voraus

Abschrift

Sprecher 1: Mit welchen Herausforderungen sahen Sie sich in Ihrem Gesundheitssystem konfrontiert, die Sie zu der Entscheidung brachten, [the command center concept] zu gründen?

Kim Whitley: Vor etwa einem Jahr, im Januar 2018, gab es einen totalen Stillstand im Krankenhaus. In der Notaufnahme warteten wahrscheinlich 20 Patienten. Sie hatten schon eine Weile gewartet, um auf die Etage zu gehen. Es gab einfach überhaupt keine Bewegung, es war ein totaler Stillstand. Sie setzten eine Gruppe von Senior VPs, VPs und Direktoren in einen Raum, um herauszufinden, wie man den Stillstand aufheben kann, und stellten fest, dass sie durch die Bündelung all dieser Ressourcen aus verschiedenen Bereichen und durch diesen Fokus den Stillstand aufheben konnten. Aber es hat viel Arbeit gekostet, denn das erste, was sie erkannten, war, dass es keine Transparenz gab. Sie hatten keine Ahnung, was vor sich ging, welche Betten zur Verfügung standen, wer nach Hause gehen würde und so weiter.

Kim Whitley: Offensichtlich ist das Modell eines Senior VP Director nicht nachhaltig. Sie beschlossen, sich auf eine Entdeckungsreise zu begeben, um herauszufinden, was es in der Nation gibt, um dieses Problem anzugehen, da sie sicherlich nicht die Einzigen sein konnten, die sich mit diesem Problem beschäftigten. [They] Ich begann, mich über Konzepte und Technologien für Kommandozentralen zu informieren und stieß dabei auf TeleTracking. TeleTracking kam und gab mehrere Vorführungen. Sie haben Besuche vor Ort gemacht. [They] Wir haben viel recherchiert, viel nachgeforscht und beschlossen, das TeleTracking-Konzept und das Konzept der Kommandozentrale weiterzuverfolgen. Es begann als eine Reise und ist immer noch eine Reise. Ich habe dort im September angefangen zu arbeiten. Ich hatte bereits 26 Jahre Erfahrung mit dem Patientenfluss in meiner anderen Einrichtung. Das war es, was sie suchten, jemanden, der die Bemühungen anführen konnte. So haben sie sich entschieden, es zu tun. Alle waren dabei, vom CEO über den Vorstand bis hin zur Krankenhausbehörde. Alle haben sich dafür eingesetzt, dass dies funktioniert.

Sprecher 3: Können Sie uns sagen, wie Sie die Truppen zusammengetrommelt haben, damit sie sich wirklich schnell konzentrieren?

Kim Whitley: Als ich kam, hatten wir den Vertrag noch nicht unter Dach und Fach und warteten auf die Unterschriften. Das war natürlich mein erster Monat dort, und ich habe versucht herauszufinden, was wir haben. Sie verfügten über ein Transferzentrum auf sehr niedrigem Niveau. Unser System, das wir hatten, war nicht unser EMR. Hatte eine Bettkomponente, aber sehr, sehr elementar.

Kim Whitley: Ich kann Ihnen sagen, dass der wichtigste Schlüsselfaktor für den Erfolg das Engagement der Führungskräfte war, denn dies war die wichtigste strategische Einzelinitiative. Es wurde die Botschaft vermittelt, dass dies wichtig ist, dass man sich Zeit dafür nimmt und dass man es schaffen muss. Wenn Sie sich nicht sicher sind, ob Sie das tun sollen oder nicht, dann kommen Sie zu mir, und ich helfe Ihnen, herauszufinden, wo diese Unklarheit liegt, oder ob es etwas gibt, das auf Ihrem Teller liegt und verschoben werden muss. Das war der erste Schritt. Dann wurde ich natürlich eingestellt, um das Projekt zu leiten und es voranzubringen.

Kim Whitley: Das war eine ganz schöne Reise. Wir hatten ein Team, das sich zwei- bis dreimal pro Woche für mindestens zwei bis drei Stunden traf. Wir hatten eine ganze Liste von Dingen, von denen wir wussten, dass wir sie tun mussten. Wir hatten die IT-Abteilung am Tisch, das Pflegemanagement, die Krankenpflege und natürlich das Transferzentrum. Wir hatten dort Führungskräfte, die daran teilnahmen. Wir haben ein sehr, sehr hoch entwickeltes und robustes Prozessverbesserungsteam, das sich ausschließlich mit Lean Six Sigma beschäftigt. Das hat uns sehr geholfen, denn so konnten wir erkennen, was wir sofort tun mussten und was noch warten konnte, bis wir live waren. Ich glaube, das war im Grunde die treibende Kraft, wie wir das machen wollten.

Kim Whitley: Wir hatten sehr engagierte Leute im Team. Wir hatten Leute, die sich sehr dafür einsetzten, dass es funktioniert und die arbeiten wollten. Wir hatten nicht so viele Pessimisten, wenn ich diesen Begriff verwenden darf, wie ich dachte.

Sprecher 1: Nun, es sagt viel über Ihr Team aus, dass Sie in der Lage waren, mit all dieser Negativität umzugehen.

Kim Whitley: Ja, richtig. Wir haben es ziemlich schnell erledigt. Das war eine sehr wichtige Initiative für uns. Wir wollten das Thema zu einem Zeitpunkt aufgreifen, an dem wir mit unserer Kapazität ausgelastet sind, was bei uns im Krankenhaus immer die Grippesaison ist, obwohl die Grippesaison, um die Wahrheit zu sagen, vorbei ist und wir immer noch mit einer sehr hohen Kapazität arbeiten. Ich denke, das waren die treibenden Kräfte.

Sprecher 1: Das ist ein großer kultureller Wandel, so etwas zu tun. Wie haben Sie diesen Teil der Arbeit bewältigt?

Kim Whitley: Wir haben so viel wie möglich versucht, die Leute in Ausschüssen arbeiten zu lassen, denn außerhalb der drei Tage in der Woche, an denen wir arbeiteten, hatten wir mehrere Ausschüsse am Laufen. Wir haben unser Bestes getan, um mehr Menschen in das Geschehen einzubeziehen, damit sie verstehen, was wir tun und warum wir es tun, und es nicht nur etwas ist, wozu wir sie zwingen. Gleich bei der ersten Sitzung unseres Führungsgremiums, in dem alle Direktoren und Manager vertreten sind, habe ich ihnen das Best-Practice-Dokument von TeleTracking und die Messgrößen, die wir erreichen wollten, vorgelegt. Von Anfang an wusste jeder, dass wir hierher gehen und das tun. Ich denke, dass die Kommunikation und das Feedback geholfen haben. War es nun perfekt? Nein, denn heute haben wir unsere Probleme mit dem Veränderungsmanagementprozess. Aber ich denke, dass wir deshalb in der Lage waren, die Dinge schnell auf den Weg zu bringen und dann eine Menge Prozessverbesserungen vorzunehmen.

Sprecher 1: Das ist großartig. Gibt es erste Ergebnisse oder Erfolge, die Sie uns mitteilen können, seit Sie live sind?

Kim Whitley: Ich glaube, einer unserer erfolgreichsten Bereiche ist der Verkehr. Wir sind von einem 8-köpfigen Transportteam zu einem 21-köpfigen Transportteam geworden. Wir bekamen die Zustimmung unserer Verwaltung, so viele Mitarbeiter einzustellen, und wir konnten auch genug Leute einstellen. Ihre Bearbeitungszeiten liegen weit unter der Best Practice. Sie machen sich wirklich gut und erfüllen die Best Practice oder besser. Unser EFD-Team macht seine Sache ziemlich gut. Sie drehen ihre Betten innerhalb von einer Stunde und 15 Minuten, einer Stunde und 7 Minuten um. Es geht ihnen wirklich gut. Wir haben die Aversion in unserer Einrichtung reduziert. Wir konnten mehr Öffnungszeiten anbieten, was natürlich den Zugang zu unserer Einrichtung erleichtert.

Kim Whitley: Wir haben ein wenig Probleme mit der noch ausstehenden Entlassung und dem Entlassungsworkflow. Die Entlassungszeit von der bestätigten Entlassung bis zum Verlassen des Krankenhauses ist immer noch höher, als wir es gerne hätten, aber wir hatten einige Besuche der Beratungsgruppe von TeleTracking, die sehr, sehr hilfreich waren. Unser letztes Engagement galt dem gesamten Prozess der Entlassungsvorbereitung. Wir haben vier Teams, die sich mit den verschiedenen Komponenten dieses Themas befassen. Hier ist ein wenig Bewegung in die Sache gekommen. Nicht so schnell, wie ich es gerne sehen würde, aber es läuft gut.

Sprecher 1: Richtig. Ich glaube, Sie sehen diese Bewegung. Es ist ein großer kultureller Wandel.

Kim Whitley: Das ist sie.

Sprecher 1: Inkrementeller Fortschritt.

Kim Whitley: Das ist sie.

Sprecher 1: Was sind einige Ihrer nächsten Schritte?

Kim Whitley: Wir haben den Vertrag für die Clinical Workflow Suite unterzeichnet. Das ist auf dem Plan, um das in Gang zu bringen. Unser Hauptaugenmerk liegt derzeit auf dem Engagement der Pflegekräfte und der Verbesserung der Entlassung, denn der Rest wird sich von selbst ergeben. Wir müssen die Patienten besser vor die Tür bekommen, sie im Voraus identifizieren und die Entlassungszeit vom späten Nachmittag auf den frühen Morgen verlegen. Wir haben einige Erfolge bei der Verbesserung unserer Entlassung um 3:00 anstelle von 2:00 erzielt. Diese Zahlen sind gestiegen, aber wir konzentrieren uns jetzt auf die Entlassungen vor 11.00 Uhr, weil wir in diesem Bereich nicht gut abschneiden.

Kim Whitley: Im Moment sind unsere drei Hauptschwerpunkte die Entlassung bis 11:00 Uhr, die Identifizierung der anstehenden Entlassungen 24 bis 48 Stunden im Voraus und die Untersuchung der durch den Transport verschmutzten Betten. Wir haben eine Leitungsgruppe für Krankenpflege, die sich alle zwei Wochen trifft. Damit haben wir letzte oder vorletzte Woche begonnen. Sie wissen, was die drei wichtigsten Initiativen sind. Sie müssen ihre Kennzahlen, ihren Aktionsplan, ihre Hindernisse und dann ihre Lösungen vorstellen. Wir hoffen, dass dies das Verständnis und das Engagement der Krankenschwestern und -pfleger steigert, damit wir diese Zahlen steigern können.

Sprecher 3: Können Sie uns in ein oder zwei Sätzen sagen, wer Sie sind, welche Rolle Sie spielen und ein wenig über Phoebe Putney erzählen?

Kim Whitley: Nun, ich bin Kim Whitley. Ich bin seit langem examinierte Krankenschwester. Ich bin der Vizepräsident für Patientenlogistik und Pflegekoordination. Ich bin für die Kommandozentrale zuständig. Ich bin für die Abteilung Case Management zuständig, d. h. für das Nutzungsmanagement, die Entlassungsplanung, die Sozialdienste und die Sozialarbeit. Außerdem bin ich für die Palliativpflege, den Aufbau des Palliativpflegeprogramms und die Koordination der Pflege außerhalb des Krankenhauses zuständig. Phoebe Putney ist eine gemeinnützige Einrichtung im Südwesten Georgias. Es ist die einzige Einrichtung in Albany, Georgia, und eine der größeren in Südwest Georgia. Wir nehmen viele Überweisungen von anderen Einrichtungen nach Phoebe an. Wir haben eine Frauenabteilung und eine Neugeborenenstation. Wir sind kein ausgewiesenes Traumazentrum, aber wir arbeiten darauf hin und sollten es innerhalb des nächsten Jahres sein, da wir Traumapatienten behandeln. Wir sind einfach nicht vorgesehen.

Kim Whitley: Wir haben einen Nord-Campus, der sich in der Stadt befindet, und dann haben wir ein Krankenhaus in Sumter, das ist Americus, Georgia. Sie heißt Sumter Regional. Dann haben wir eine in Worth County. Wir haben diese Krankenhäuser und verwalten ein weiteres Krankenhaus in Südwest-Georgien, das wir zwar nicht besitzen, aber verwalten. Wir haben dieses System. Wie ich bereits sagte, sind wir eines der größeren Krankenhäuser in der südwestlichen Ecke Georgias.

Kim Whitley: Ich habe zuvor 26 Jahre lang in einer Organisation gearbeitet, in der ich für den Patientenfluss zuständig war. Meine Geschichte ist, dass ich TeleTracking in dieser anderen Einrichtung hatte, als es noch ein eigenständiger DOS-Computer war, der das Bett verfolgte. Das war’s. Wir wussten, wann das Bett schmutzig war, wann das Bett in Arbeit war und wann das Bett sauber war. [Wir} haben eine lange Erfolgsbilanz mit TeleTracking. Sie ist eine der besten Technologien. Ich denke, das Erstaunliche an TeleTracking ist, wie sehr sich das Unternehmen von einem eigenständigen Bettenverfolgungssystem zu dem entwickelt hat, was Sie jetzt haben, dass Sie Kundengespräche wie dieses führen, um zu erfahren, was wir als Kunden brauchen, was wir brauchen, um die Dinge für unsere Patienten besser zu machen, um die Pflege sicherer und effizienter zu machen, und dann tun Sie es. Das macht einen großen Unterschied.

Sprecher 1: Wenn Sie einen Ratschlag hätten, den Sie jemandem geben könnten, der erwägt, damit anzufangen, wie würde der lauten?

Kim Whitley: Gehen Sie nicht in drei Monaten live. Das war ein riesiges Unterfangen. Es wird nie ein perfekter Start sein, also denken Sie nicht, dass es jemals perfekt sein wird. Man muss nur das Pflaster abreißen und gehen. Ich wünschte, wir hätten mehr Zeit für die Schulung gehabt, denn sie ist eine wichtige Grundlage für die Nutzung des Systems. Lassen Sie nicht zu, dass das Perfekte dem Guten in die Quere kommt. Gehen Sie einfach vorwärts.

Sprecher 3: Gut. Ich danke Ihnen.

Kim Whitley: Gern geschehen.