Torrance Memorial Medical Center - Erfolg in Aktion

Das 1925 von Jared Sidney und Helena Childs Torrance gegründete Torrance Memorial ist ein gemeinnütziges medizinisches Zentrum mit 512 Betten, das den Bewohnern der South Bay, der Peninsula und der Harbor-Gemeinden in Torrance, Kalifornien, qualitativ hochwertige Gesundheitsdienste bietet. Torrance Memorial verfügt außerdem über ein umfangreiches integriertes System von Ärzten und umfassenden medizinischen Dienstleistungen, die das gesamte Spektrum der Pflege abdecken. Im Jahr 2018 schloss sich Torrance Memorial mit dem Cedars-Sinai Medical Center unter dem Dach des Cedars-Sinai Health System zusammen, um den Zugang, die Koordination und die Qualität der Versorgung weiter zu verbessern und den Gemeinden der South Bay mehr Fachwissen in den Bereichen Neurowissenschaften, Krebs und Herzinsuffizienz zur Verfügung zu stellen. Das Pflegeprogramm von Torrance Memorial hat die begehrte Magnet®-Anerkennung des American Nurses Credentialing Center erhalten, mit der herausragende Leistungen in der Krankenpflege gewürdigt werden. U.S. News & World Report stufte das Torrance Memorial außerdem von 2012 bis 2018 sechs Jahre in Folge als eines der besten Krankenhäuser in Kalifornien und im Großraum Los Angeles ein.

CHALLENGE

Das Team im Torrance Memorial arbeitet nach einer Reihe von Grundwerten, die darauf ausgerichtet sind, die Genesung und Heilung zu fördern, und das bedeutet, so vielen Patienten wie möglich zu helfen. Obwohl Torrance Memorial früher einen Ausschuss für Patientenströme hatte, um die Kapazität zu erhöhen, war es schwierig, nachhaltige Veränderungen herbeizuführen, und der Ausschuss wurde 2013 aufgelöst. Trotz der fortgesetzten Bemühungen, die Probleme des Zugangs und des Durchsatzes in den Griff zu bekommen, erwies sich dies nicht als wirksamer Ansatz. Das größte Kapazitätsproblem bestand darin, die richtige Anzahl von Patienten bis 11 Uhr morgens zu entlassen, und die durch Verspätungen bedingten Bettenverluste hielten an. Tatsächlich wurden im April 2017 nur 80 Patienten/Monat bis 11 Uhr entlassen.

AKTION

Das Führungsteam von Torrance wusste, dass es an der Zeit war, ein umfassendes Patientenflussprogramm mit einem aktiven, engagierten Lenkungsausschuss für den Durchsatz neu zu starten. Der erste Schritt: die Zustimmung des Chief Executive Officer und des Chief Nursing Officer sowie die Einsetzung eines 15-köpfigen Lenkungsausschusses und einer 15-köpfigen Arbeitsgruppe.

Als Nächstes untersuchten sie ihre Gesamttätigkeit, um festzustellen, was sie schnell beeinflussen konnten. Was dabei herauskam, war der Zeitverlust durch ein ineffizientes Entlastungsverfahren.

Dies wurde sowohl durch eine Bewertung des Ist-Zustands als auch durch eine datengestützte Unternehmensbewertung überprüft. Das Team begann mit drei Aktionspunkten, die alle mit der Roadmap von TeleTracking für bewährte Verfahren übereinstimmen:

• Bereit zum Umzug (RTM) innerhalb von 15 Minuten
• Reaktionszeit des Umweltdienstes (EFD) innerhalb von 30 Minuten
• Entlassung einer angemessenen Anzahl von Patienten bis 11 Uhr morgens – was als VIDA bekannt wurde [very important discharge appointment]

Das Team startete das Projekt und entwickelte innerhalb von 30 Tagen einen Plan, der die Lean-Methode, die A3-Tools [ein Ansatz zur Problemlösung und kontinuierlichen Verbesserung, der das Prinzip Plan, Do, Check, Act beinhaltet] und eine Projektcharta beinhaltete. Jedes Teammitglied hatte ein starkes Gefühl für persönliche Dringlichkeit und Engagement, Leidenschaft und Hingabe an die Teamarbeit. Das Team entwickelte auch eine Strategie, um das Engagement und die Zusammenarbeit zwischen allen Krankenhaus-Teams zu verbessern, indem es eine Reihe von Standardarbeitsanweisungen [SOP] entwickelte, um ein einheitliches Vorgehen zu gewährleisten.

In weniger als sechs Monaten stieg die Zahl der Entlassungen bis 11 Uhr auf 197. Um die Wirkung zu verdeutlichen, werden die Ergebnisse in Form von Patientenzahlen und nicht in Prozentzahlen erfasst und berichtet – das macht es viel persönlicher, wenn man sich vorstellt, dass die Patienten, die sie betreuen, in ein positives, heilendes Umfeld nach Hause gehen und nicht in eine kalte Statistik. Darüber hinaus sank die Bereitschaftszeit der Patienten von 81,3 auf 21 Minuten und die Reaktionszeit des EFD von 81,2 auf 38,5 Minuten.

Das Führungsteam wusste, dass es Möglichkeiten für weitere Verbesserungen gab. Als nächster Schritt wurde eine Initiative mit funktionsübergreifenden Teams gestartet, um die Hindernisse, die der Entlassung um 11 Uhr im Wege stehen, wirklich zu verstehen, und diese Personen wurden auch ermächtigt, Lösungen zu finden. Das Führungsteam von Torrance ging mit gutem Beispiel voran – aber es wusste auch, dass selbst mit den eingeführten Prozessen der Wandel schwierig sein kann. Sie setzten u. a. folgende Taktiken ein, um mit dem Personal zu kommunizieren und es einzubinden:

• Ausbildung und Schulung der leitenden Krankenschwestern und -pfleger darin, worauf sie achten müssen, um festzustellen, ob die Patienten entlassungsfähig sind.
• Eine enge Zusammenarbeit zwischen Pflege und Case Management, insbesondere bei Patienten, die im nächsten Schritt in eine qualifizierte Pflegeeinrichtung verlegt werden. Diese verstärkte Zusammenarbeit führte zu der Entdeckung, dass der Patiententransport ein Hindernis darstellte, das durch die Organisation des Transports am Tag vor der geplanten Entlassung gelöst wurde.
• Erstellung von Kampagnen, die Sitzungen, Artikel und Zusammenkünfte umfassten, um die Akzeptanz bei Ärzten, Pflegepersonal und Physiotherapeuten zu erhöhen.
• Regelmäßige Treffen mit den Teams, um die Bedeutung der Initiativen und die Auswirkungen auf Qualität und Patientensicherheit zu erläutern.
• Erleichterung des Übergangs zu den neuen Prozessen und Förderung des Teamgeistes durch Wettbewerbe, bei denen das Team mit der höchsten Anzahl von VIDAs Punkte erhielt und diese Teams dann mit Pizza- und Keksfeiern belohnt wurden.

Darüber hinaus wurde die Kommunikation insgesamt durch folgende Maßnahmen verbessert:

• Erstellung eines VIDA-Symbols im TeleTracking PatientTracking Portal™, damit alle Teammitglieder wissen, dass ein Patient als VIDA eingestuft wurde und darauf hinarbeiten können, dass alle Entlassungsaufgaben rechtzeitig erledigt werden.
• Auslösung von Alarmen zur Erhöhung der Transparenz mit Gruppentexten an Teammitglieder, einschließlich Pflege, Case Management und Physiotherapie.

ERGEBNIS

• Verringerung der Verweildauer in der PACU und der Notaufnahme.
• Dank VIDA stieg die Zahl der Patienten, die bis 11 Uhr entlassen wurden, auf 287.
• Wenn die Kapazität den roten/gelben Bereich von Torrances „Patientenfluss-Vulkan“ erreicht, hilft VIDA, Räume zu öffnen
  für neue Patienten.
• Die EVS-Reaktionszeit sank von 81,2 Minuten auf 38,9 Minuten.
• Die Zeit bis zur Verlegung des Patienten sank von 81,3 auf 21 Minuten.
• Verbesserung der Zufriedenheit von Patienten und Personal.

Das Team in Torrance motiviert weiterhin seine Mitarbeiter und schafft im Rahmen einer langfristigen Strategie für den Patientenfluss wirksame Veränderungen. Die nächste Phase ihrer Reise ist die Umstellung auf die Cloud, die verstärkte Nutzung mobiler Lösungen und die Einführung eines zentralisierten Transports.